Com aconseguir que la teva audiència no pugui deixar d’escoltar-te

Repte 

Comunicar millor. Amb aquest objectiu va arribar a Khimera una doctora que participava en nombrosos congressos mèdics i que va tenir clar des del primer moment que per impulsar el seu nou projecte professional calia que millorés les seves presentacions en públic.

A parlar en públic només es pot aprendre amb la pràctica, és a dir, parlant i preparant molt bé què volem dir i com ho volem dir. Li vam demanar que per a la primera sessió portés la ponència que havia d’exposar en el pròxim congrés a què l’havien convidat.

El primer dia que ens vam veure, després d’unes preguntes per situar-nos i conèixer les seves necessitats i inquietuds, va assajar la seva presentació. La vam gravar i així va poder visionar-ne el resultat. Quan va veure l’inici de la seva intervenció, immediatament va dir: “Sóc molt avorrida!”. Es va adonar que el seu model de presentació no era l’adequat si el que volia era deixar petjada en la seva audiència. L’efecte de veure’s en acció sempre té un efecte molt potent i transformador.

En el seu cas, no calia treballar ni el seu llenguatge no verbal, ni la seva seguretat personal… És una persona molt creativa, valenta, carismàtica, amb sentit de l’humor i molta presència, però les seves presentacions estaven encotillades per les normes no escrites de les ponències dels congressos mèdics. En aquest cas, es repetia una situació habitual: un client que es censura a si mateix. I l’autocensura sempre resulta ser el camí invers a la creativitat.

Ella va detectar que li faltava un missatge clar i motivador, tensió narrativa, canvis de ritme i un PowerPoint molt més creatiu i atrevit.

-Per què no fem una presentació més arriscada?- li vaig preguntar, al mateix temps que li explicava una sèrie de propostes que li van semblar, en un primer moment, fora de lloc.

-Això en un congrés mèdic i no es pot fer. Cal donar dades- em va respondre segura.

-Per què no podem fer-ho? És compatible provar noves fórmules i donar informació solvent- vaig insistir.

-Perquè ningú no ho fa.

-I per què no pots ser tu la primera?- la vaig reptar.

Solució

Va reflexionar i va marxar amb deres. Ens vam veure al cap d’uns dies per veure la seva nova presentació a partir del que havíem treballat el primer dia. Li havia donat la volta completament. 

No s’assemblava en quasi res a la primera versió: el missatge estava treballat i era clar, l’inici de la seva intervenció era creatiu i interactuava amb els assistents. Els tractava com a subjectes actius. Promovia la seva participació demanant-los que s’aixequessin de les butaques i es col·loquessin en postures corporals similars a les dels pacients que atenia a la seva consulta.

Utilitzava imatges que poc tenien a veure amb la medicina però que captaven l’atenció i reforçaven el missatge que volia transmetre.

Va decidir sortir de la gàbia. A partir d’aquell moment es va permetre alliberar la seva creativitat, va aparcar les normes establertes i es va convertir en una referent per les seves ponències en els congressos, a més de per la seva solvència mèdica, ja contrastada. Va començar a fer servir preguntes, comparacions, metàfores, a posar exemples… i, per descomptat, continuava donant dades sobre els estudis que havia dut a terme. Explicava el mateix però de manera més interessant per al públic que tenia davant. Ja no informava, ara comunicava.

Resultats

Al cap de poques setmanes de tornar del seu últim congrés mèdic als Estats Units, li van concedir el premi a la millor ponència de totes les presentades en aquesta convenció pel seu dinamisme, creativitat i connexió amb el públic.

Com aconseguir que en una negociació difícil guanyin les dues parts

Repte

Una de les característiques que tenen els casos que arriben a Khimera és que el client té molta pressa per a resoldre la seva situació (la majoria de vegades altament conflictius) i ha esgotat vies negociadores prèvies. El cas que presentem no va ser diferent.

Va demanar el nostre servei la directora d’una important institució cultural. Ens va relatar que havien hagut d’acomiadar 8 persones d’una plantilla de 52 treballadors per salvar la viabilitat de l’organització que dirigia. La decisió s’havia pres per a resoldre el que expressava com un dilema: prescindir de treballadors o no poder pagar nòmines al cap de pocs mesos. La decisió dels acomiadaments la va prendre assessorada per una auditora externa que va considerar que els acomiadaments eren el mal menor.

En aquesta reunió va explicar que les retallades en personal es van fer de manera brusca i freda. La directora se sentia responsable de com s’havia gestionat la situació i necessitava explicar-se davant el comitè d’empresa. Hi havia una relació molt tensa entre la direcció de la institució i el comitè d’empresa. La desconfiança i el malestar s’havien apoderat de l’ambient. S’expandien rumors entre la plantilla fruit de la por i la incertesa.

Solució

Vam mantenir una sessió privada amb l’empresa representada per la directora i posteriorment una amb el comitè complet, de cinc membres. Aquesta reunió tenia com a objectius principals informar sobre la intenció negociadora de la direcció de la institució i explorar conjuntament la possibilitat de promoure un espai de diàleg.

En aquesta primera fase de treball és imprescindible que les dues parts en conflicte entenguin i acceptin dues qüestions fonamentals: la imparcialitat de Khimera en facilitar la negociació i la confidencialitat sobre tot allò que succeeixi en el procés, hi hagi acords o no.

A partir de les dues reunions inicials vam analitzar el relat de totes dues parts i vam elaborar el diagnòstic. Vam establir que l’estratègia més adequada en aquest cas era dur a terme una mediació atesa l’eficàcia i també la rapidesa que proporcionen. Vam informar les dues parts del procés que anàvem a iniciar. Els membres del comitè d’empresa van comunicar a la resta de treballadors la proposta, van votar i es va acceptar iniciar la mediació.

En aquesta mediació hi va participar un equip de dos professionals de la mediació i un especialista en comunicació de crisi. Hi havia tres factors a tenir en compte per treballar amb aquest equip multidisciplinari: el nombre de participants en les negociacions, el poc temps disponible abans de la convocatòria de vaga i la pressió mediàtica. Tot el procés es va dur a terme  en 15 dies.

El límit de la negociació eren els acomiadaments? Al principi, sí. Constituïen les posicions oposades i intractables. Es va treballar intensament per ampliar aquest posicionament. L’empresa no podia readmetre els treballadors i el comitè no renunciava a una demanda col·lectiva. Aquest va ser el punt d’acceptació, encara que sembli una paradoxa. A partir d’aquí va ser ràpid i fàcil crear l’espai perquè construïssin un nou escenari.

Resultats

El comitè va conèixer de primera mà l’estat econòmic de la institució que havien provocat els acomiadaments. La directora va comprendre el dolor i la por que s’havia generat en la plantilla. També va entendre que abans de la solució que havia proposat l’auditora, hagués estat més eficaç negociar amb el comitè mesures alternatives als acomiadaments o, si es produïen, haver participat en el com i a qui afectaven (prejubilacions, acomiadaments voluntaris, etc.).

Entre totes dues parts van elaborar una estratègia de cinc accions a realitzar conjuntament de manera immediata per treballar i acordar un pla per afrontar la situació econòmica durant l’any en curs. Totes dues parts van expressar la voluntat de corresponsabilitzar-se perquè la institució tirés endavant. Per a això van idear un model de participació en la presa de decisions, més enllà del que s’estableix en la normativa laboral vigent.

Es tancava el cercle amb acord i sense crisi mediàtica. La reputació de la institució es mantenia intacta i es va evitar la vaga. El marc de seguretat relacional aconseguit els va permetre treballar per al present i orientar-se a un futur sense perdre un sol lloc de treball més malgrat la delicada situació que patien.

El procés judicial interposat per les persones acomiadades va seguir el seu curs.

Com resoldre una crisi per tal que la teva reputació no es vegi afectada

Repte

Era un diumenge de desembre a les 21.30 h i s’acabava un pont de cinc dies en època de campanya electoral. Un alt càrrec de l’organització a la qual assessoràvem va publicar un tuit homòfob contra un líder polític. A les xarxes, aquest tipus de missatges circulen a tota velocitat i en plena campanya electoral, encara més. Tenia tots els ingredients i es donava el context perfecte per convertir-se en una bomba que saltés als mitjans en pocs minuts. Així va ser.

Aquest directiu especificava en la seva biografia del seu perfil de Twitter el càrrec que ostentava. Així que, com succeeix sempre en aquests casos, els titulars dels mitjans no citaven el nom de la persona, sinó la institució per a qui treballava: “Un director de la institució XX llança comentaris homòfobs contra XX”. L’organització que assessoràvem de sobte estava immersa en una crisi important i la seva reputació estava en joc. En situacions de crisis, cada minut que passa sense actuar provoca que l’ona expansiva arribi a més persones, amb els efectes nocius que això comporta.

La persona encarregada de les xarxes socials ens va avisar de la situació quan se’n va adonar. Com que ja teníem activat un gabinet de crisi per a aquesta mena de situacions, els responsables de comunicació de la institució i l’equip de Khimera ens vam disposar a prendre les decisions pertinents per gestionar la crisi de la millor manera possible.

Solució

Vam plantejar quatre accions. La primera i més urgent va ser escriure un missatge des del compte oficial de l’organització a Twitter, la xarxa on s’estava produint principalment l’“incendi”. El missatge era directe i deixava clar que la institució no compartia i condemnava les paraules del director i que prendria les mesures pertinents en les pròximes hores. Aquest missatge va parar el cop, ja que es va difondre a gran velocitat el posicionament crític de la institució envers  aquesta persona i com es procediria per resoldre la situació.

En segon lloc, des del gabinet de crisi vam decidir contactar en privat amb ell perquè prengués consciència del que estava succeint, demanar-li que es retractés, que demanés disculpes i que no respongués, com estava fent, als missatges crítics que estava rebent.

La tercera acció va ser que el president de l’organització el cités a les 9 del matí del dilluns al seu despatx per comunicar-li el seu cessament. Finalment, el protagonista va presentar la seva dimissió. Després de la reunió es va emetre un comunicat que anunciava la dimissió del director.

L’empatia és un aspecte important en aquests casos. Per aquest motiu, el president va cridar al líder polític en qüestió, es va disculpar i va explicar-li com havíem actuat per tal de resoldre la situació. Es tancava el cercle.

La transcendència en un error o males praxis poden tenir un gran impacte. Aquest cas en va ser un exemple clar. El diumenge a la nit mentre gestionàvem la crisi, el president del Govern i moltes altres personalitats i institucions mostraven el seu rebuig a les paraules difoses a la xarxa per aquest director. I fins i tot es va obrir una campanya en una plataforma online per censurar-lo i que se’l destituís. Tot en menys de dues hores. Per aquest motiu, va ser de vital importància que la nostra intervenció fos molt ràpida. En les crisis, és fonamental actuar ràpidament però sense precipitar-se. Aquí radica una de les claus per sortir reforçat d’una situació complexa.

Resultats

Actuar proactivament i amb rapidesa va evitar que la crisi passés factura a la institució a qui estàvem assessorant i als seus màxims responsables. A més, gràcies a aquesta gestió, es va aconseguir demostrar la inflexibilitat cap a qualsevol indici de discriminació. La reputació es va mantenir intacta.

Com guanyar una campanya electoral partint amb desavantatge

Repte

A través d’un conegut en comú, va contactar amb Khimera un científic que volia presentar-se a les eleccions d’una de les institucions més importants del país. Buscava assessorament per plantejar l’estratègia, definir el missatge i potenciar la seva comunicació personal.

Tenia les idees clares, un projecte sòlid i un equip excel·lent. I a més, era una persona senzilla, humil i pròxima. El seu objectiu era modernitzar i adaptar als nous temps la institució a la qual pertanyia. De seguida vam connectar. Parlàvem el mateix “idioma”.

Ens vam centrar en analitzar i fer un bon diagnòstic de la partida que anàvem a jugar. Hi havia una qüestió inicial destacable: no era gaire conegut en l’escenari electoral i, per tant, no entrava en les travesses per guanyar. Les eleccions eren a dues voltes. Els dos candidats amb més vots passaven a la segona votació. El nostre principal objectiu era trencar les previsions: donar la sorpresa i “colar-nos” a la votació final.

Solució

Vam treballar en silenci durant mesos en el disseny i la preparació de l’estratègia de campanya, potenciant la seva reputació i cuidant cada detall per petit que fos: els missatges, una foto, la tipografia d’un cartell, el lema, un vídeo, una intervenció en un debat, qualsevol entrevista amb un periodista. La nostra candidatura havia de visualitzar-se com el que era essencialment: renovadora, innovadora, moderna, diversa, creativa i atrevida. Tots els moviments que fèiem havien de reforçar aquestes idees.

El fet de no ser favorits i que gairebé ningú comptés amb nosaltres com a adversaris ens va portar a prendre la iniciativa. Així marcàvem el ritme i, amb això, l’agenda dels altres. La qüestió clau va ser ser els primers en tot: oficialitzar públicament la candidatura, presentar el web del candidat i el cartell electoral i realitzar el primer vídeo de campanya. Això va portar la resta de candidats a moure fitxa, segurament abans del que tenien previst.

El focus es va desplaçar sobre nosaltres i vam passar de ser una candidatura poc coneguda a ser observats amb detall pels altres dos candidats favorits. Els periodistes, que en les seves primeres informacions no esmentaven el nostre candidat, després de conèixer-lo en persona van començar a visualitzar-lo com una opció sòlida pel seu projecte innovador amb idees per modernitzar i resoldre alguns dels grans problemes que tenia la institució. A més, comptava amb un equip sòlid i transversal.

Es van presentar set candidats, cinc amb opcions reals i dos sense cap opció. Durant els debats, el nostre candidat va demostrar tenir idees concretes, no va divagar ni va parlar de temes “celestials”. La preparació prèvia estava donant resultats.

Resultats

El dia de la primera volta percebia un clima tens. La sensació inicial que només els dos candidats favorits passarien a la segona volta s’havia esfumat amb la nostra campanya. Havíem aconseguit remoure l’escenari i convertir-nos en la candidatura sorpresa. I així va ser. Els resultats van ser molt ajustats i finalment vam aconseguir el que buscàvem: passàvem a la segona ronda i deixàvem fora uns dels favorits. I el candidat rival a la votació final era el que millor ens anava per marcar diferències.

Quedaven tres dies al terreny de joc i havíem d’elaborar en aquest nou escenari la nostra estratègia per contrastar amb l’altre candidat. A grans trets la definíem així: allò nou i modern contra allò conegut i antic. En una entrevista en un diari que van realitzar els dos candidats, vam parlar clar i vam exposar el nostre programa renovador. També vam posar sobre la taula la qüestió que més ens convenia: “Els membres de la nostra organització han de triar entre un projecte renovador o un d’antic”.

Quan va arribar el dia de la segona volta i vam tornar a donar la sorpresa. Actualment continua sent el màxim responsable de la institució.